2014年12月2日，王健林董事長在丹寨茶園里接受采訪

萬達是雄性荷爾蒙強烈的公司，與王健林同時代的企業家，多數都在焦慮與觀望，而他卻離舞臺中心越來越近。當他一只腳站在傳統和過去，另一只腳踏入創新與未來，將怎樣對抗這種撕裂？

見面那天，王健林在財富排行榜上的位置正在股市助力下飆升。一半原因是阿里巴巴因假貨風波股價大跌，馬云財富縮水，另一半原因是剛上市的萬達院線已連續13天漲停。而1個月前，萬達商業地產也在香港上市，成為全球市值最大的房地產公司（約等于萬科、恒大之和）。

“（2014年）我的心情很愉快，也有點緊張。”王健林說，笑容比之前的每一次都輕松，“這么多大事集中在一年發生，而且所有目標都完成，這在萬達歷史上從來沒有。”他所說的大事，除了兩家公司上市，還有“騰百萬”合作（與百度、騰訊合作電商公司），“漢秀”亮相（萬達文化產業一號工程），輕資產戰略，跨國收購，產業整合和重返足壇。

過去幾年萬達積累能量，而如今已走到合縱連橫階段。貼了“傳統”標簽的公司往往焦慮不安，萬達卻高歌猛進，廣場遍布中國大小城市，商業地產、電影院線全球第一，在消費領域還創造了若干個中國第一。

如今，他還要再造一個“看不見的萬達”—一個基于O2O、大數據、金融工具的萬達。

 自2012年開始，王健林重心已從房地產轉向了資本，他進入產業整合者角色。互聯網顛覆傳統產業，也為他帶來意外的禮物：萬達廣場天然就是一個巨大商業平臺和入口，如果這些流量能夠打通線上與線下，則能釋放反向顛覆互聯網巨頭的價值。

天下武功，唯快不破，這句互聯網公司的金句，同樣適合萬達。近兩年地產商紛紛轉型做房地產相關內容產業，而這是萬達10多年前的布局。

質疑總是如影隨形，有人懷疑他本人無法跟上時代，成為萬達轉型的障礙。還有人懷疑萬達并沒有真正擺脫風險，800多家公司、5000億資產、十幾萬員工的萬達，主要收入還是靠房地產銷售，它有高達1800億的銀行負債，還有微妙難測的政商關系。但至少現在，萬達已具備了足夠想象空間。“萬達在實業里已經布下那么多棋子，再加上金融、互聯網平臺，不知道能聚合出多大的能量。”

王健林對根源于中國傳統文化的萬達文化有極強的自信，王的口頭禪是：所有人都去干的事情我一定不去干，我認為傳統公司的競爭力不比互聯網公司差，萬達甚至可以成為價值觀與方法論的提供者（例如在萬達工作的外國人，要學中文，而不是硬性要求高管學英文）。房地產無法承擔這樣的使命，因此萬達將第四次轉型的重心放在跨國發展、文化產業及O2O上。

不過，萬達極剛性的文化，與互聯網、文化等強創意類業務是否沖突？高強度中央集權管理模式，唯有王健林才能掌控全盤，他的接班人是誰？王希望萬達成為百年企業，這些都是他必須思考的問題。

對王健林來說，唯一難以控制的，也許是他的兒子王思聰。管理一個在微博上有超過1000萬粉絲的大V，比管理1000個高管難多了。

“不太好管。”王健林笑著說，“我也勸過他說話要注意些，別得罪那么多人。”如果他真管得了兒子，就不會在網上獲得“國民公公”的稱號了。

他感嘆，人才，還真不是培養出來的，而是在殘酷的競爭當中，在市場當中，自己蹦出來，磨出來的，刻意培養很難。“包括我兒子，我也想送他去國外學習，他能比較聽話，到公司上班，走這個路線，可他現在走的路線和我想的不一樣，他明確地說不愿意接班，管十幾萬人太累了，我也尊重他的選擇，支持他。”

萬達金融方向已非常明確

2014年，王健林60歲。本命年，運氣卻出奇的好。

他日程表上的頭等大事，是萬達商業地產上市。2014年初證監會有人建議他把萬達商業地產拿到香港上市，一是因為房地產調控還沒有結束，房企上市困難；二是萬達院線也在排隊上市，萬達兩家公司同時申請上市，會有爭議。他決定到香港上市時，有關部門恰好出臺了鼓勵民營企業到境外上市的政策。由于前幾年A股IPO暫停，已經有幾百家公司排隊等候，鼓勵境外上市的政策應運而生，于是萬達只用了8個月，就完成了在香港IPO。

萬達商業地產上市一波三折，王健林前后折騰了10年。2004年萬達就有機會到香港上市，麥格理找到萬達，說服了王健林做REITs（房地產投資信托基金）。當時就在王辦公室旁的小會議室，來自麥格理的銀行家用PPT演示了一個上午，建議萬達不要上市，上市之后年年募現金，別人就會懷疑公司經營不好，還不如搞REITs，可以從產品與資本市場賺兩面的錢。一位參會者回憶“確實把我們這幫人都忽悠住了，覺得這個模式真好”。

但2006年紅籌上市被相關部門禁止，萬達通過REITs在香港上市泡湯。2009年底萬達啟動了國內A股上市計劃，結果又遭遇房地產調控，這一等就是4年。2013年萬達收購香港恒力地產，也是想借殼上市，但最終放棄。

在與他合作過的人看來，王健林有個特點，“到達問題本質的距離很短”。幾番折騰，在資本上他已經相當老到。收購美國第二大院線公司AMC就是他在資本市場上的第一個完美表演。

按他的說法，“收購AMC是教科書式的經典案例”。2012年萬達接手后，虧損多年的AMC當年實現盈利5000萬美元，2013年王健林迅即決定將其上市。4個月后，AMC在紐交所成功上市，募資4億美元，萬達持有AMC股權市值超過14億美元。萬達收購時實際投入7億美元，不到一年半時間，投資收益翻倍。

收購AMC隱喻著王手中的指揮棒已從房地產轉向了金融。“要把萬達院線做到全球第一，光靠自己開店不行，只有通過并購。”王健林說。不僅是院線，萬達版圖上，他已經列出了若干世界第一或者中國第一。要完成這些目標，必須借助資本之力。

從2012年開始，收購對于萬達已經很熟練。2013年萬達以5億美元收購了英國圣汐游艇公司。2014年，萬達2.65億歐元收購馬德里地標建筑西班牙大廈。在國內，萬達2014年收購了12家旅行社，規模達到了75億，它應該是中國最大旅行社。

香港上市之后，萬達收購更加密集。2014年12月26日，上市后第3天，萬達3.15億美元收購快錢68.7%的股份。2015年1月21日，萬達4500萬歐元收購西甲豪門馬競俱樂部。2月10日，農歷小年的前一天，萬達10億歐元收購瑞士盈方體育。盈方體育是世界5大體育營銷公司之一，握有世界杯等重要賽事轉播權。這場收購始于1年前，參與競標的有中投、阿里巴巴等多家中國巨頭公司。

王健林董事長在并購盈方公司簽約儀式上致辭

這3場收購都很重要，王健林出席后面兩個發布會。“搞足球那種滿足感，是金錢買不到的。”王健林說，他最自豪的事件就是萬達足球當年55場不敗的紀錄，但是在2000年1月，出于對中國足球大環境的失望，王健林以1.2億價格將萬達足球俱樂部轉讓給實德集團。

相比之下，萬達對快錢的收購不怎么顯眼，但這場收購對于萬達的金融戰略、O2O、乃至萬達商業地產輕資產模式都很關鍵。

對于成立金融集團，王健林謀劃已久。

世界500強公司大部分都是產融結合，當公司大到一定程度，游戲規則會發生改變，金融幾乎是標配，而萬達產業如此龐大，內部就有上千億資金在流動。萬達曾經測算，如果內部挖掘一年可以節約20億的財務費用。

王健林最初的設想是，“萬達要買銀行、保險、證券公司，自己再成立財務公司、投資公司，一共5大板塊。”這是傳統套路。

萬達已按照這種想法在試水—2014年8月，萬達以1.225億收購了百年人壽4.2373%股權，在此之前還傳出了萬達要收購大連銀行的消息，而萬達的重要商業伙伴—大連一方集團已是該銀行的主要股東。

2014年8月，萬達與騰訊、百度成立電商公司。此時，收購快錢的談判也在進行，萬達要做平臺必須有自己的支付工具。

在與這些互聯網公司打交道的過程中，王健林對金融的想法也發生了變化。2014年萬達廣場會員有4000多萬，2015年目標是1億，此外萬達廣場還有十幾萬家商戶，這些資源如此分散，萬達無法掌控，但通過支付環節會將它們連在一起。根據收購協議，萬達旗下所有業務板塊均將使用快錢支付平臺。

“萬達金融方向已非常明確，就是互聯網金融。”

王健林所定義的互聯網金融，即用互聯網工具把資金用最快捷手段與產業結合在一起，形成產融結合。“說小點，先不說跟別人，就是與萬達商家做創業貸款，萬達掌握數據也是最準的。他的收款機是在我這兒，經營情況我看得到，在收款機上加個軟件，每個月要還的錢先自動劃到我賬上，剩下的錢該去哪去哪。”王健林說。他甚至認為快錢比余額寶還有優勢，“余額寶的毛病是接不了產業，只能存銀行，資金面松的時候收益就不行了”。

互聯網金融也顛覆了他曾經對金融集團的構想：“萬達其實只需要有一個銀行牌照，也不需要開什么門店，資金完全可以用P2P。”他還可以用互聯網金融做更多創新的事情，例如當年叫停的REITs。

2015年1月14日，萬達商業地產股份有限公司與光大安石、嘉實基金、四川信托、快錢公司簽署投資框架協議，4家金融機構擬投資240億元人民幣，建設約20余座萬達廣場。在這個合作中，所有投資均由金融機構完成，物業歸它們所持有；萬達只做開發管理與運營，并參與租金分成；